做过医药，当过职业经理，也发过街头小报，经历丰富的胡强卫在人生中场杀入火锅红海，创立豪渝火锅，从九江的一家店，发展到遍布江西全省及周边的140余家店。

多店全年持续排队，350平单店年营收1500万，疫情期间月增5家新店、营收逆增30%，被央视点赞……

“关于核心竞争力，海底捞有服务，但豪渝至少现在我真说不出来。如果非要深究，可能跟我从事医药行业有关，一些制度经验和要求被我带进了豪渝。”

今天，我们就来看看豪渝火锅的4个秘密武器。

01

舍得分钱  

没有给员工的3万，企业就拿不到4万  

“医药零售行业的市场同类化竞争异常激烈，不舍得分钱是没办法充分参与市场竞争的。”胡强卫深知，只有舍得分钱的企业才能做强做大 。而且，这个钱要分的有技巧。

只抓关键人物，对药店来说就是店长，胡强卫设计了一个很简单的激励制度，店长做出目标营业额之外的部分和公司三七分 ，比如一家店正常月利润是10万，这个店长做到了15万，那多出这5万，店长拿1.5万，公司拿3.5万，有些个别门店甚至达到了五五分 。

在这种直接的利益刺激下，员工的积极性被充分调动，越来越拼，公司赚得也越多，形成良性循环。

在这种“失大求大者大得” 的经营思想影响下，有了豪渝的以门店店长为核心 的绩效考核机制，也才有之后350平单店，年营收做到1500万的业绩。

很多朋友看到豪渝越做越好，就向胡强卫取经，他就把这个理念，甚至跟员工起草的协议书都发给朋友，但真正能坚持下去的寥寥。

“有一个朋友实行了三个月后向我抱怨，说不公平，本来员工一个月拿5000，三个月后拿了3万，他们店才赚了4万。我就问，员工赚5000的时候你赚多少？他说我亏，我再问，员工赚3万的时候你赚多少，他答4万，我说这么简单的账你都算不过来吗？没有他赚的3万，你就没这4万。”

但实际上，胡强卫承认，自己在给员工分钱的时候也很纠结。

尤其是豪渝有的员工一年拿40万、50万，他也舍不得，一家店的收益好，不仅仅是店内运营的结果，还有总部投资、选址、装修等方面的功劳，对不对？但是这时候就看你敢不敢说话算话了。

最可怕的还有一点，就是你这家店赚钱，但另外两家店亏损，作为老板我一合算还是亏钱，这时候，50万你发还是不发？

发吧实在舍不得，不发，他（业绩）肯定会掉下来，另外两家店也没目标了，还说老板说话不算数，都不要拼了……

唯一的解决办法就是天天告诉自己要舍得，车里的挂饰上专门刻了“舍得”二字，办公室的屏风、字画写的也是“舍得”、甚至专门定制了一个“失大求大者大得”的手机屏保，时刻提醒自己，你往外面撒的越多，赚的越多。

“话说出去了，还给自己塑造这样的人设，到最后相当于道德绑架一样，所以作茧自缚，不见得一定是贬义词，就像我跟股东签的合同很多也是手脚自缚，这才能有效规范，坚守原则。”

这种激励下，也形成了豪渝的“对赌”文化：店长向公司或者店长之间相互挑战，拿出现金定下目标，最后谁赢了，这笔钱就归谁。

不过胡强卫也强调，不能走偏了，所有的罚款公司不能列入利润，不然会伤员工的心。豪渝会把这笔钱放到“处罚池”里，每个月公布金额变化，之后用于团建等，做到取之于员工，用之于员工。

02

账要算的细  

门店做日报，店长当客服，每天每家店粉丝群贡献10桌预订  

医药行业的财务明细时刻面临着国家“穿透性”的监管，一分一毛都不能差。这种精细的财务管理经验，也被胡强卫运用到了火锅店的日常管理中。

 1  坚持做日报表和日总结，及时调整和止损  

“数据一旦大了，就没有价值 ，想昨天、今天、明天这三天的事就够了。 ”

胡强卫认为把月度数据摆在店长面前，没有意义，总结了上个月的经验，这个月开始改善，到第三个月才能见到成效。

而如果是用前一天的经验，今天调整实施，第三天就能见到成效 。经营药店是如此，切换成火锅店之后，他同样要求门店每天向他提交日报表和日总结，店长要对当天的营业额、毛利率等经营状态心中有数。

“如果当天数据没有达到目标值，从日总结里，店长就能马上反思到问题在哪，次日立马就能整改。”

靠这样的方法，他们有一家店还曾平衡过海底捞。

在一家万达广场，海底捞这个新邻居一来就把生意都抢走了，豪渝一天营业额只有万把块钱。胡强卫立即派了三个高管上阵。他们去了之后，天天拿着纸笔蹲到海底的门口数客流，观察人群特征，每日总结、复盘、调整。

“事在人为，最终那家店工作日营业额做到了3.5万，周六日做到了5-6万，甚至到最后，海底捞也派了两个人潜伏到豪渝门口……”

 2  店长做客服，一对一服务/让利，黏住老顾客  

账算的细不止体现在财务方面，豪渝在粉丝运营上也十分精明，他们根本不在乎总粉丝量。官方公众号上有多少粉丝，那些只是面子，真正每家店有多少人复购才是他们关心的。

“我们要粉丝的目的是什么，就是把他圈住，让他们经常来吃饭，就这么一个直愣愣的要求，你想圈住他，只靠公众号和他对两句话，没有意义。 ”

豪渝把粉丝全部下沉到每家店，由店长一对一做客服维护。如今每家店每天有10桌左右预订都来自粉丝群。

这种理念也跟医药行业的经验有关。胡强卫跟餐见君分享了一个例子。

一个乡镇上的药房一天能做到1万元的毛利，为什么？就来自对客户需求的深挖。 比如一个顾客感冒了去买药，他只需要一盒15块的感冒药，但有的店员却能卖给他80块的药品。

可能你会说，顾客冷静后肯定觉得贵，不会再来你这儿买药。但第二天、第三天，药房给这个顾客打电话询问他药效怎么样？是否有改善？如果没改善，再问药是怎么吃的，同期还吃了什么食物？

这个电话打完，大部分顾客都不会觉得这80块钱贵了，说不定他还会来这家店，就是因为药店提供了高附加值的精准服务 。

但吃了药回访叫关心，吃了饭回访就叫逐利了。饭店不能直接用这个思路。豪渝通过微信群锁定顾客，精准服务让利给他们，以此提高复购率。

“很多顾客很懒，有时候也不好意思在公众号，或者大众点评给你说一些真实评论，但在微信群里就可以大胆说。”

这样，豪渝可以得到真实有效的意见反馈，顾客也能和直接和负责人对话，把客诉、差评都消灭在萌芽，且第一时间进行调整改善。

03

洁净高标准、管理高要求  

顾客当监督员，查到一个问题奖励一盘菜  

“以前的行业经营要求逐渐变成了习惯，后来做火锅，我觉得这更加得干净，不干净没道理。”

所以，胡强卫要求豪渝，如果味道做不到一鸣惊人和所谓的百年传承，那至少要做到先干净后味道 ，让顾客吃的极其放心。

抱着这样的目标，豪渝在三年前开始打造4D厨房，斥资47万、团队没日没夜的干了30天，终于把豪渝九龙街店，实现了从“厨房重地禁止入”到“4D厨房欢迎参观”的转变。

4D厨房最关键的是开放，开放的前提是你得做的好，不然开放就成了出丑。但要长期坚持做好，真的很难，耗时耗力的清洁让员工们普遍反应太累。

胡强卫第一想法就是加工资，员工又说，不能为了挣钱累的连命都不要了。后来就增派人手，结果人多导致互相推诿，效率更低，4D维系也越做越差。

“花了那么大代价，如果没有把它延续下来，真的好可惜。”胡强卫是个不服输的人，不断去询问员工意见，一直找原因。

最后终于发现核心问题：规范性的习惯养成不够 。比如厨房里存放毛巾的地方，定位时只画了框线，员工用完毛巾却都是随手一扔，诸如此类的小细节积累太多，最后在清洁归位时，增加了很多劳动量。

对此，豪渝团队制定了更细的规范，并注重习惯的养成，以保证在根源上掐断厨房脏乱的苗头 。比如地板上不允许有水，不是找两个清洁工不停打扫，而是不让任何东西滴水。

将区域、设备、物品“责任到人”；每个员工经手的工具，大到锅碗，小到剪刀，必须“随手归位”；每个新进员工必须熟悉所有规范流程，“培训到位”才能上岗。  

经过种种适应磨练，4D标准终于实现了。但如何保持365天不变样？

“我们没那么多团队天天检查，我就让顾客来查。”胡强卫规定门店必须每晚7点半整，上传顾客去厨房检查的视频至总部。顾客只要发现问题，奖励一份王盘菜品。

“做的时候是真费钱，但做完了是真值。”胡强卫说，4D厨房不仅更安全、卫生，还整体提升了运作效率，比如食材周转率大幅提高，菜品更新鲜，也极大降低了损耗成本。

从顾客的角度，在参观找茬的过程中，也增加了体验感和对品牌的信任度。

最后  

在和胡强卫的交流中，餐见君深深感受到了一个典型浙商的智慧和低调，也看到了一个务实的品牌。

虽然品牌在外人看来做得还不错，但胡强卫却看哪哪都是问题。因为他是个完美主义者，早上出门发现胡子没刮干净都要返回重弄。

这种性格下，势必对门店要求更苛刻。不过他从来不认为经营餐厅是一件多么复杂的事，其实就是一句简单的话：只要把自己当成顾客去审视就行了。

“店长自己坐到店里吃饭，你会嫌弃什么，喜欢什么，弄清楚这些就有方向，就轻松了。”豪渝一直坚持的，就是这样简单的不得了的经营理念。

胡强卫说，现在很多人总是去羡慕别人的行当，干着火锅想烧烤，干着烧烤想火锅，这样不对。我们的火锅行业就是最好的行业，你放眼看去商业综合体里生意最好的一定是火锅，只要我们用心用心再用心就一定是最棒的。

不要去和别人比，比差的会退步，比好的弄不好会弄伤自己，应该和自己做对比，比昨天多了多少，比上个月强了多少，比去年好了多少。

只有这样，才能一步一个脚印地离自己的目标越来越近。