兵无常式，水无常

　　形常言道：兵无常式，水无常形，战无常法。餐饮企业在快速扩张之时，可以采取的营销手段也不一而足。如今餐饮业的竞争已经从口味的竞争、服务的竞争发展到规模的竞争。

　　1998年以前，各大中城市的餐饮业只要环境好、口味好，开一家就能火一家，可以说是餐饮业的暴利时代。但1998年以后，随着餐饮行业的做大，酒店、餐馆的增多，市场竞争逐渐激烈，加上消费者对美食要求的提高，要求做餐饮不但要兼顾企业管理、餐饮文化，还要在自身发展的过程中不断创新，才能在市场站稳脚跟。

　　如今，这种竞争就更为激烈了，2004年来，随着原材料价格的上涨，餐饮业的利润空间缩小，餐饮业的微利时代也随之到来。与此同时，消费者的消费观念也在发生改变，对就餐环境、食品营养、口味的要求越来越高。再加上行业内竞争的原因，导致了餐饮企业必须向精细化、规模化发展。

　　企业在市场上谋求进一步增长时，会受到来自各个方面的压力，一方面是内部的，一方面是外部的，必须对市场营销的方式和手段加以变化，迎接新的挑战。以北京为例，价格战已经成为餐饮企业的杀手锏。买100送30午餐券是2004年北京餐饮企业最常用的词汇。这一促销方法一出，不但小企业模仿，而且很多知名的餐饮连锁企业也加入了战团，使得本就很激烈的竞争更加惨烈。价格战是企业竞争的有效手段，但并不是最健康的手段。

　　任何企业生存的规则都可以归纳为不进则退，要么在竞争中求生存，要么在变革中求发展，没有第三条路可以选择。规则就是竞争的规则。规则的改变必然带来营销方式的变化。

　　在《科学投资》杂志的调查中，众多从业者反映，现在做餐饮企业已经不象从前，进入门槛低，只要有资本，其他都可以解决。随着人力资源市场的变化、技术市场和消费市场的变化，餐饮企业的发展已经走向了正规化和专业化的道路。选址要专业、店态设计要专业、业态的战略选择要专业、营销要专业、甚至管理也走向专业，甚至随着市场竞争的加剧，价格战、产品战、装修战、甚至服务战都不可避免，关键是企业能掌握什么样的资源、如何确立自己的市场定位及品牌战略，这可能是关系企业未来发展命运的直观因素。

　　变革是必然。环境在变、竞争在变、企业也在变、创新是维持企业发展的必然选择。过去十年的主力消费者已经在消费市场中逐渐退色，而新的主力群体正在逐渐形成。由于中国改革开放二十年社会结构发生的变化是最根本的也是最大的，如果不能掌握这种变化，创新失去了根基。新的主力群体更需要个性张扬和独立，而且也越来越理性，这同样为企业的创新提供了方向，需要企业很好的把握。

　　堵住黑洞 管理最重要

　　有人说，管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业，漏洞太多了：采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞………“全是洞”。

　　“菜根香”也有一个管理上的九字真经，那就是“无大事、全是宝、都是洞”。最后的这个都是洞就是指业内的黑洞。餐饮业的黑洞到底在哪里呢？有几个案例可以证明。

　　采购黑洞

　　2003年9月，做演出经纪的唐先生投资30万元，租下了一家上下两层、共300平方米的门面，准备开家火锅馆。由于自己分身乏术，唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责，另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。

　　火锅馆要装修成仿古的明清风格，阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图，开出料单。两人一起去采购材料，曾哥只管提供建议，阿辉负责付款结账。整个装修下来，曾哥算了一下，应该在4万多元。哪知道最后当着曾哥的面，阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。

　　曾哥是明白人，他不可能说什么，毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购，阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。

　　这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货，菜品成本一高，还怎么与同行竞争？想到这些，曾哥无法看好这家店的前景，他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留，悄然离开。

　　半年不到，焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业，投入的30万元资金打了水漂。

　　曾哥事后认为，唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作，唐先生将火锅馆交给他打理，也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束，亲情约束在利益面前显得苍白无力。

　　其实，采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。

　　一方面是制度监督。公司成立配送中心，负责旗下各连锁店的物料统一配送，这就可以防止各店分别采购，以免造成成本失控。配送中心进货，大宗原料由供货商与公司签订合约，送货上门，杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购，其中一人管钱，一人管账。管钱的多为老板亲戚，而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟，对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。

　　另一方面是市场调研，每周公司都要派会计人员到市场进行调研，比较近期采购人员采购物品的进价。

　　用一位资深人士的话来说就是：“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”

　　没有深入到“菜根香”的人，往往有一种误解，以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实，军人出身的张湖海精于营销，更精于管理，在营销和管理之间，张湖海更看中管理，因为他知道：“营销手段的应用只是一时造势的需要，精细化的管理才是企业生命的长久之策。”

　　张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明，用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如，部队一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科学合理的，每个人只能管理3～4人，多了就管理不过来。”因此，在“菜根香”，总部对各分店的管理就只抓两个人，总经理和厨师长，所有的奖惩都只对这两个人。

　　在张湖海的管理体系中，有几大管理制度非常有特色，是张湖海的首创，也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说，天高皇帝远，“菜根香”有100多家连锁店，怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为？加盟店有没有遵守公司规定？菜品质量是否符合既定标准？总部的安排是否得到了很好的落实？等等。

　　张湖海组建了一支16人的督察队伍，这是一支神秘的队伍，连集团总经理都不知道是些什么人，他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”，督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况，督察人员实行一票否决制，甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”，各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍，张湖海就有了准确的信息来源，他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台，服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业，在某条街开有另一个餐馆，餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少，谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。

　　有了“神秘食客”以后，各地连锁店的违规情况少多了。