某著名企业开了几家餐厅。前几天田广利接到该公司HR的电话，说是在网上、报纸上了解到龙策餐饮智库，希望能为他们诊断诊断，帮助提升业绩。

我应约去了他们公司总部，出面接待的是他们的人力资源总监和采购经理。这让人觉得挺蹊跷，按理说这类事情应该由他们的总经理或者是负责营运的经理出面接待。人力资源、采购部门的经理通常不太参与餐厅的运营，不了解情况。

在洽谈过程中了解到他们公司是一个大型集团公司，只有一个负责餐饮项目的总经理，是国外留学回来的，以前没做过餐饮，也不太了解北京餐饮。企业并没有专门餐饮营运管理部门，财务、人力资源、营运、营销都由总公司的相关部门负责。这些总部人员都没有什么餐饮经验，也不是专职做餐饮管理。

他们餐厅人员工资比较高，因此找了一些有经验的经理人来管理餐厅。但餐厅经理权限并不大，只负责餐厅的现场管理等执行工作，餐厅的菜单、工资、财务、人力资源等工作还是由总部来负责。

听了他们的介绍，我明白了是怎么回事了。可以肯定的说他们的问题主要出在总部层面。总部人员不了解市场，不了解竞争对手，不了解顾客，却在指挥着餐厅的经营管理。外行指挥内行，很容易乱了套。

连锁企业的总部通常是中央集权的产物，集权的企业总部是指挥中心，也是后勤保障极地，负责整体规划、制定目标、发号施令、奖惩等。在中央集权体制下，餐厅管理人员是执行者，他们带领餐厅团队完成目标。由于改良菜品，更换菜单，用人，对外宣传推广等重要权力都集中于总部，餐厅有很多事情没办法独立完成。

总部做不好自己本职的工作，这肯定是一种错误。总部什么也不做，是不是就不会犯错了？答案是否定的，总部不作为，同样是一种很严重的错误。如果总部不履行自己应有的职责，餐厅可能得不到正常运营所需要的各种资源，会给餐厅单身很大负面影响。其结果就是餐厅经营不善，甚至出现亏损。

这种局面怎么改变呢从哪里入手呢？那几个总监、经理的观点是在不惊动总部领导的前提下把问题解决了。田广利认为，企业要想改变有可能要做战略上的调整，调整定位、赢利模式、菜单等重大事项恐怕不是部门主管能做得了主的。再者这些事需要不同部门之间的协调，会涉及到几个部门的主管，他们互相没有隶属关系，谁听谁的呢？

这家企业问题的关键在于不了解市场竞争形势，跟不上对手的节奏。因此需要审时度势，从内到外进行调整。调整方案制定和决策都不是餐厅的事情，问题的关键在总部。总部的关键又在于谁呢？在于总经理，或者是地位更高的董事长。如果董事长、总经理不肯出面，就很难彻底解决问题。

市场、总部、餐厅，这是三个重要的环节，关键驱动因素在于总部这里。如果企业自己想改变，那么什么都好好办。可是企业各方面人员都经常推卸责任，老板说总经理不给力，总经理不说餐厅不给力，餐厅经理说员工不给力，员工说餐厅经理不给力，总部不给力。

各方面人员都是本位主义，各说各的理，各算各的帐。其实这些人在推卸责任的同时也指出了问题的所在，问题即机会，知道了问题所在，也就找到了改进的机会。这需要有人能高屋建瓴，统筹全局，协调各方面的立场和利益，最终形成一个让大家都认可并愿意执行的解决方案。

餐饮无难事，只要肯改变。如果企业老板愿意改变，就没有解决不了的问题。田广利最后给这家企业的建议是：让你们领导（老板）出面协调这些事情吧！只要他愿意带头改变，企业靠自己的力量也能解决问题！咨询顾问只是外脑，如果企业自己不想改变，就相当于老牛不喝水而强按头，那就麻烦了，大家会非常辛苦的。