雪球用户@老喻:请教几个问题：

　　1、乡村基起初只有9间店，后面的快速发展是基于投资催熟，之间的盈利逻辑是否连贯？

　　2、乡村基的可替代性如何？其主要竞争力体现在哪里？对比味千、真功夫、面点王之类的中式连锁快餐，有何优势？

　　3、乡村基现在的管理团队与创始人之间的关系是怎么样的？稳定性如何？

　　4、炒菜的标准化如何实现？被所谓机器炒菜替代的可能性多大？中央厨房的价值几何？

　　5、如此高的翻台率，还不能赚钱，原因何在？未来的利润提升空间有多大？

　　6、租金、人力成本、原料等上涨，对其影响有多大？

　　7、其每股5刀的净资产构成是什么？其中，现金再下蛋的能力如何？

　　乡村基CFO赵巨涛：

　　（1）乡村基由我们的李红女士90年代中后期创业而来，从最初的9家直营店经过PE投资人支持下扩张而成。应该说，李总创业之初，经历了近十年的积淀，产品、营运团队、品控、操作标准化、赢利能力、企业文化等多方面构筑了乡村基在重庆市级规模下成功的内核。PE注资后的扩张，也是基于这样的模式，迅速在重庆及四川市场复制，直至规模达130家门店，并成功上市。我们的扩张和赢利的战略路线图简单而清晰：从当前的第一阶段，即在一个小范围核心本地市场（重庆、四川）的成功，门店数额200多家量级；跨越到第二阶段，即扩张到本地相关的周边市场，门店总数达到500多家量级；进而跨越到第三阶段，全国性快餐品牌，门店超过1000量级。三个阶段的成长是均衡了成长性和赢利性特质，是自然成熟的结果，我们坚信＂乡村基模式＂的可复制性和可扩张性。

　　（2）乡村基的产品特质很显着：＂中国味蕾＂区别于洋快餐；＂专注米饭＂区别于面食；＂现场小炒类烹饪＂区别于事先准备的菜品；川渝风格的＂香浓口感＂区别于其它中式口味。如果说核心价值，我们的差异化体现在高周转且标准化的产品、高性价比的客户体验、朴实善良的文化内涵等。

（3）乡村基的管理层结构还是高效紧凑合理的。管理层除了CEO兼董事会主席李红女士大额持股、COO小额持股之外，其它管理层都只享有公司少额限制性股票和少额期权。公司管理层对企业前景、战略路线图、企业朴素的文化都很认同。激励机制也很积极向上，因此团队战斗力和稳定性都很好。

　　（4）我们的菜品标准化一直执行的非常到位，实际上我们是中式快餐企业里产品、流程、工艺标准化都很领先的企业。我们菜品的调料包均由中央加工单元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我们目前的CPU目前布局在重庆和成都。基于经验，我们认为在一定的运营半径之内，门店数目超过30家之后，CPU发挥的规模效应就逐渐显现。

　　（5）我们拥有业界较高的翻台率，说明了我们门店的客流量和客户认可度。快餐类的门店赢利能力需要看门店的成熟度，我们成熟门店赢利能力很好，新门店则需要9~20个月不等的周期实现赢利。目前我们的门店组合里，新店占比较高（近50%），因此拉低了整体赢利性。我们未来的赢利能力应该还有拓展空间，一是新店的成熟、二是新的营收机会、三是更加严谨合理的成本管控等。

　　（6）对于所有餐饮企业来说，原材料、人力、租金等成本科目都是必须重视的挑战。我们有自己的成本管控模型和KPI，我们能使其在合理区间运行。

　　（7）我们有一个简洁干净的资本结构，除少量的应付帐款（相对固定账期的供应商货款），我们的净资产都是干货，主要是现金、门店资产、门店设备、CPU、办公楼等。现金及等价物（近5亿元人民币）主要支撑门店扩张的CAPEX。每年按照70家左右新店计算，差不多1亿元，另外每年充裕的营运现金流入，足以支撑公司未来持续成长。我们门店的营运效率（单位面积营收贡献、单位员工的利润贡献等）、门店投资回收期，投资收益率等各项指标，应该都是业界上乘。因此，我们对于公司的未来充满信心。 在此，诚挚感谢您对乡村基的关注和支持。您的批评建议是我们持续进步的动力。我们将一如既往，用朴实的汗水回馈顾客员工投资人。