在门槛低、竞争激烈的中国餐饮行业中，海底捞是一个以服务而非菜品闻名的“异数”。从1994年成立至今，海底捞已经有71家直营店。2011年营业额22亿元——在2008年，这个数字还只有3亿元。近些年来的飞速发展和公众对于海底捞的愈传愈神，使这家火锅店的“变态服务”成为业内标杆。早在2006年，拥有肯德基、必胜客和小肥羊等品牌的百胜集团就曾组团200多人去海底捞观摩，被形容为“大象钻进蚂蚁窝”。

　　在海底捞吃饭，顾客总能得到意料之外的“惊喜”：等位时可以得到免费的小吃和饮料、玩棋牌类游戏、免费上网以及美甲和擦鞋等服务，而吃饭的顾客则会拿到服务员发放的围裙和装手机的“包丹袋”——发明这只塑料袋的员工名叫“包丹”，在其他稍微讲究的火锅店里，这种袋子已经成为标配。

　　普通员工在海底捞同样被视作管理层的“客户”—被当作“客户”那样服务，除了常规的薪水和奖金，海底捞员工可以住在市区居民楼而非地下室，高级别员工可以得到给父母的赡养金和给儿女的教育补助金，管理层定期进行员工家访…… 海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到大区经理甚至副总经理，能者居之，任何人都有可能通过自己的努力成为管理者，不具备管理才能的人也可以凭着认真工作而成为“功勋员工”，收入与店长差不多。海底捞现任的高管团队都是从服务员一步步成为管理者，这些例子对普通员工形成巨大的激励。

　　显然，海底捞对于员工的关注已经超出了生存需要的范围。对于初到城市的他们来说，是否能够得到平等的待遇和尊重是他们的心结所在，而海底捞推行的 “公平”和“双手改变命运”的理念正好符合这些年轻人的需求。

　　海底捞的服务细节可以被模仿，但是，海底捞的企业文化及董事长张勇信任员工、愿意放权的勇气却不容易模仿。IBM新任的CEO罗睿兰(Ginni Rometty)女士也曾经表示，IBM之所以能历经百年长盛不衰，首先在于引领商业应用趋势;其次是有时必须敢于冒险;最后是重视文化，把文化当作一种竞争利器。

　　在餐饮行业，拥有71家店的海底捞算不上大型连锁，但是它所面临的标准化管理和后台系统建设等问题，却是中国服务型企业绕不过去的一道发展门槛。现在，海底捞面临着快速发展和海外扩张的两大挑战，以人为核心的管理模式还能继续下去吗?通过员工实现企业价值，当员工成长跟不上企业发展速度时，海底捞该怎么办?

　　带着这些问题，《商学院》杂志“走进名企，标杆学习”活动带领70多名读者，在长江商学院与海底捞高管团队、IBM咨询顾问一起探讨了海底捞面临的发展问题和相应的解决方案。

　　快速复制还应仰赖强大的“后台”

　　IBM全球企业咨询部高级咨询经理石琼认为，在充分竞争的餐饮行业，快速扩张、拥有更多的市场份额，是每个企业的愿望，而海底捞现在的问题主要出在运营模式上面，即扩张的同时怎么保证服务品质不变。一般来说，品质的管控可以从两点出发：

　　1、通过标准化建设，将对人的依赖性降到最低。

　　2、通过人员本身的素质和意愿来实现，

　　很多国外的快餐连锁企业能做到所有店面的服务质量统一，这是标准化流程和制度管理的结果。员工的所有动作都有详细的标准来进行控制，而海底捞依靠的是向店长和员工高度授权，由他们自己来决定如何提升顾客的满意度，没有实现高度的标准化。在未来的扩张之中，单靠店内师徒的传帮带和店员之间的相互感染，能支持企业的发展吗?

　　石琼认为，海底捞的问题就出在在对人的过度依赖，而人的成长速度又不可控。以店长为例，在海底捞，一个店长在负责店面运营的同时，还有培训新店长的任务，新店长到岗之后，还要向原来的师傅汇报工作，以这种传帮带的方式来培养人，店长的成长速度就成为瓶颈。在海底捞，现在的情况不是人等店而是店等人，店长的成长速度赶不上开新店的速度。此外，由于海底捞的后台管理系统还不够完善，对店长的依赖性高，人员成长的缓慢更是制约了企业的发展。同时，中、低层员工的培训也需要时间，没有完善的制度，仅凭个人悟性，也影响扩张。

　　此外，海底捞“大后台、小前台”的模式未完全建立，后台较弱，而决定复制速度的正是强大的后台系统，包括集中营销、服务的标准制度和培训、集中研发和供应链等非地面的部分。

　　在石琼看来，上述两个模式的调整在服务行业具备普遍意义。“标准化建设不会伤害员工的积极性。事实上，每个人服务的意识和热心程度都不相同，个人的能动性和标准化体系并不矛盾。企业发展不能靠人治和经验，而需要以标准化和制度化指引管理的思路。”

　　实际上，在离顾客最近的服务流程方面，海底捞已经开始在制定标准化流程，“只不过他们前端服务做得太好了，不容易被察觉而已。”石琼说。

　　提前布局，合理考核

　　在“走进海底捞”活动的现场访谈中，张勇说：“标准化对于我来说还是比较模糊的概念。比如，服务员有免单的权力，前提是产品出现问题，什么才叫问题呢?这就无法标准化。”

　　实际上，一些大规模的国际连锁酒店在实现标准化管理的同时仍然对细节保持关注，如房间里电话铃声的音量有多高、酒店大堂的香味等都有规可循。张勇说他也想在这个层面上实现标准化和合理化，但是还要保护员工的创新意识，“员工在人性化的环境下工作，创造性和激情更多。如果单纯用流程化来控制，管理太死，创意和激情会降低。我想在两者之间找到一个平衡点。”

　　一般而言，做连锁最讲究的就是一切动作标准化，如此才能大规模地复制。产品的标准化比较容易实现，而服务的标准化则难以取舍，尤其对于海底捞这样以服务取胜的企业来说，当门店数量进一步扩展时，面临诸如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合挑战，需要从现在就开始寻求标准化的解决方案。

　　对此，张勇说：“后台管理体系的搭建，宜早不宜晚。越早行动，可以留出犯错的空间。我们在选择制度和流程的时候，会考虑公司五年后还在不在，如果还在，到那时候还是面临国际化的问题。从去年开始我们在美国和新加坡设店，就是为以后做准备，一般来讲，制度比企业发展程度超前四到五年最好，没有时间和空间进行纠错和调整的话，失败的机率就会变大。”

　　对于劳动密集型的服务行业，人力资源管理格外重要。海底捞以内部培养人才为主，是在发展过程中不断尝试形成的较为适合海底捞实际情况的方式。另一方面，这种方式也将产生人员能力提升速度不能快速支撑企业发展速度的问题。

　　IBM组织与人才发展咨询经理张蕾认为，海底捞在人员激励上的成功经验，随着企业规模、管理层级及员工结构等的变化，将面临员工需求多样的挑战。同时，未来海外业务一旦拓展，“双手改变命运”的核心价值观、原有的管理理念也将面临新一轮的变革。对于海底捞而言，应系统性地搭建人力资源管理体系，通过对能力与领导力体系建设、人才培养与人才激励等体系的优化并使之有效联动，形成促进企业发展的人才管理有效机制。

　　实际上，在人力资源的管理模式上，海底捞已经开始尝试着改变。张勇说：“以前是公司统一招聘，昨天这个时候，我们决定让各个地区自己招聘。培训也分到下面去做。对于培训，我的理解是培训要变成日常管理的一部分，而且，培训和行政管理需要结合，每次教的内容不必多，而说了就要引进到绩效考核里面。”对于绩效管理体系，张蕾认为，绩效管理的目的不在于考核员工和扣发工资，而是将企业的目标层层分解到每个员工，使得每个员工在完成指标的同时能够推动企业目标的实现，将个人的工作与企业的发战略结合起来。这就要求管理人员要有日常的、及时的沟通和辅导，提供资源支持，判断员工的工作表现。同时让员工清晰地知道绩效表现好可以得到什么，不好的话需要怎样去提升，才能够发挥绩效管理的效用。

系统建设：引导业务还是被业务引导

　　在当天分组讨论环节中，海底捞提出，公司的ERP系统实施效果有限，内部也有反弹的声音。对此，来自IBM全球的企业咨询服务部咨询经理潘广崇认为，在海底捞目前的发展阶段，进行一步到位的系统建设是正确选择。现在的问题主要在于系统的功能超越了业务的复杂程度，所以才会有“系统是不是太复杂了”这样的声音。他认为，从理论上讲，是业务引导系统，但是，当业务人员能力不够时，系统应该还能起到拉动业务的作用，业务人员应该主动参与和学习，使系统成为业务的推动力。当然，系统与业务之间的匹配度需要针对具体情况分析，但客观上的确存在着由系统来引导业务的可能性。

　　同时，在实施过程中，变革管理也很重要。从宣传、实施、熟悉到掌握的这个过程中，是否有足够的方法和手段来保证?有时候人们的主观感知是不准确的，“如同走路的人学骑自行车，刚学的时候时很困难就认为自行车不好，这种判断并不准确。对于企业的管理者来说，方向确定之后，不应以困难与否作为标准，而是应该努力向前推进。”

　　潘广崇认为，人要看到新事物的价值之后才能接受，在培训中就要突出价值，通过案例去说服人。比如说缩短了采购时间，数据搜索功能强大等等，给大家看到这些改变，接受就容易得多。海底捞现在的问题是系统没有完全地展开，在过程中有些价值实现不了。在当前情况下，像采购和财务这样的基本功能肯定会用到，对于海底捞这样有一定规模的餐饮企业，系统应该是合适的。