加盟还是直营？这个命题对于很多餐饮企业来说，有着太多痛苦的经历。在俏江南、小南国因加盟店管理不善停止发展加盟店时，小天鹅总裁何永智却明确表示，将继续开展加盟招商。那么，小天鹅是如何玩转特许经营的？

加盟还是直营？

　　这个命题对于很多餐饮企业来说，有着太多痛苦的经历。俏江南曾因为南京加盟店传出使用回锅油的新闻，停止发展加盟店。因经济危机，去年小南国在IPO的路演计划上折戟而归。这些背景让越来越多的餐饮企业担心：品牌会因加盟店管理不善受到拖累，它们纷纷开始限制甚至停止发展加盟店，转而集中精力做直营连锁。

　　重庆小天鹅投资集团控股有限公司（以下简称小天鹅）却显得有些与众不同。小天鹅总裁何永智明确表示，将继续开展加盟招商。

　　在餐饮行业，小天鹅最早引进了特许经营标准化制度，靠着这项在1998年就已经施行的制度，小天鹅得以相对稳健地发展。小天鹅的实践证明，餐饮企业连锁加盟的成败在于加盟体系的管理。

　　“白纸黑字”做加盟

　　小天鹅起步于1982年，当时何永智和丈夫把自己的房子卖了，用卖房的3000块钱买下重庆一个16平方米的门脸房，支起几口火锅干起了餐饮。

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重庆小天鹅公司，丈夫廖长光任董事长，她任总经理。到1998年，小天鹅已经有近100家门店，其中13家是直营店，加盟店有80多家。

　　“现在看起来80多家加盟店并不算多，但是那时我感觉到开加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一边开一边关，累得要死。”何永智回忆。

　　当时小天鹅的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，员工总数150人，盘活这样规模的餐厅，驻店管理人员的能力十分关键。为了激励派驻加盟店的员工努力经营，何永智很早就开始给这些员工股份激励。“一般来说，加盟店我们占30%的股份，我把其中10%奖励给驻店管理的员工。”

　　即便这样，加盟店的问题也很棘手，关键要看店长和投资方合作得好不好。如果经营进展不顺利，投资方和派驻人员就会矛盾不断，加盟店频频告急。曾有一段时间，何永智成了救火队员，经常奔波于各个加盟店之间，协调关系，解决问题，累得她筋疲力尽。

　　万般无奈之下，何永智找到国际特许经营发展组织（FDS）中国总部讨教解决之道。小天鹅出资40多万元，请FDS帮助解决企业面对的问题，这在当时算是一笔巨资。

　　“1998年到2000年，我们对这个项目进行了分析研究，帮助小天鹅制定了各种特许加盟手册、合同样本，建立了配送中心，并推荐我们的专家加入企业管理团队进行长期辅导。”FDS中国总部总裁刘文献说。

　　原来，何永智开店和经营完全凭的是自己的经验，从选址到每天营业状况的把握，可谓事必躬亲。在她的概念中，有些东西说不清楚，只有自己亲自去干才能放心。可是FDS对她的建议是：要用最快的速度，把小天鹅开店和经营的模式教给加盟商，只有这样，加盟连锁的效率才会高，何永智本人也才能从“救火队员”的角色上解脱出来。这就要求她必须把经验一条条写成文字，做成制度和规范，然后再建立一个支持小组，对加盟店进行救援和管理。

　　“我把经验一条条教给职业经理人，很快他们就做出了分析图。”何永智解释，这些最后细化出来的标准，明确到开店要开多少平方米，投入多少钱，每平方米单价多少，细化到每天营业额应该多少，多久才能收回投资，“我们最后确定加盟店收回投资的合理时间是一年半。”

　　回想1998年小天鹅的那场变革，何永智的感悟是：如果当时不将特许经营制度化，企业不仅难以发展，甚至有可能走向死亡。