郑志晖总结的“快餐+服务”模式，“快餐”是指那些在柜台结完帐，顾客要自己把饭菜端到座位上，比如麦当劳、肯德基、真功夫等，它们本质上没有什么服务。而心品印象除了快，顾客还能享受更好的服务。供应链的成熟和完善是“快”的前提。心品印象只将煮米饭、包云吞等一些简单的烹饪放在门店，其他菜品都由供应商按照心品印象的配方制作后，直接供应半成品或成品到店，员工通过简单的加工操作，就能复原菜肴。

　　“我们必须要把厨房操作步骤简化，减少员工的操作难度。为他们提供相对轻松的环境，才能留得住人。留得住人，才能不断优化服务。身处服务行业，我们永远都需要优化服务，这是我们赚钱的根本。”郑志晖不希望只靠比行业高出10%~15%的薪资优势来维持服务优势。将员工放在第一位，员工才能将好的情绪传达给顾客。为此，心品印象不断优化流程，缩短员工接触脏活、苦活的流程。

　　心品印象对顾客的服务，不限于将饭菜端到客人面前。郑志晖对于传说中的“人类已经不能阻止了的海底捞”的服务表示认可。“我们会把海底捞好的一些服务，包括美国的百货公司和日本、台湾的连锁作为参考，但各有各的企业文化，我们要走自己的路，会努力提供更好的服务，但方式和方法不一样。海底捞的DNA号称是别人学不到的，以后我们做得更好，它也学不到我们的DNA。”

　　郑志晖强调说：“产品和服务不好的话，营销是没有用的。营销永远要把顾客的脉。顾客的体验累积到某个程度，就是品牌。品牌不是Logo，不是口号，不是颜色，不是装修，是从门店的体验开始的。我们一直在努力，争取把性价比变得越来越高，不是说要便宜，比方说提供一个五星级的环境，但只是三星级的价格，但不会亏钱。所以我们不做团购，跟团购合作，我们的品牌就毁了。目前，我们要花更多的精力在单店营销。”

扩张之道

　　按照郑志晖当初的预计，一家新开的店要20个月才能收支平衡，而后来的情况远比他想象中要好。“以前开的12家店，6家店在第二个月就盈利了。另外6家店因为开在新的商场里，情况稍差，但也在三四个月内实现了收支平衡。”

　　郑志晖专门做了一个试验——同时租180平方米和100平方米的物业开店，以证明心品印象的模式无论在大小门店都行得通。他表示，一家店如果开得很好，也许是地段的因素，但更离不开经营管理。根据试验，那家100平方米的店，虽然销售额还不错，利润率很好，但翻台率有限。而面积太大的店，如果找不到足够的人手来管理，员工的压力会很大。另外，门店的形状要规则，不能有盲点。有时顾客举手，员工看不见，顾客会觉得服务不好。分析之后，郑志晖将门店的面积标准确定为180平方米到250 平方米。当然，也要考虑足够的灵活性，因为有些好的地点是可遇不可求的。

　　“一个餐厅只是一个装修的空间而已，是没有灵魂的，其实我们做餐饮，是出租空间给顾客的。很多人以为做餐饮是卖吃的，但我们认为是出租位置给顾客坐下来享受美食和服务的。”郑志晖说。为了便于管理，心品印象在选址开新店时考虑到，门店到总部的距离控制在5个小时车程以内，以便于管理供应链和巡店。如果出现问题，当天就可以解决。招聘员工也比较容易。具体的选址首选靠近住宅和写字楼的地段，也会在shoppingmall里开店中店。

　　对于做职业经理人时开出过几百家连锁餐饮店的郑志晖来说，维护与物业的关系是很重要的。除了与凯德、万达等大型地产商合作，心品印象也与发展地段比较好的小业主建立合作联盟。郑志晖说：“只要他们有新的商场，都会请我们进去。目前，我们比较小心，心品印象还是区域性品牌，只局限在大北京、大上海的范围。”在品牌推广方面，由于门店还不是很多，心品印象侧重于商圈促销活动。“现在很多人不愿意到北上广工作，更多选择留在老家，开销比较低，工作机会和待遇也不错。所以很多品牌正在往二、三线城市扩展，以后我们也是往这个方向走。”

　　“餐饮行业很辛苦，事情太多了，有时候也很着急，我对自己的期待是多些耐心，找到更好的策略。就算到了五十几岁，也要有二十几岁的心态。未来我希望引进甜点品牌，比如日本或美国的，好吃，简单。要做得休闲一些，那是我们的核心。坚持和固执之间只有一条很细的线，坚持对了，就是成功；坚持错了，别人会说我是笨蛋。”郑志晖哈哈大笑着说，“我会坚持，不怕别人说我是笨蛋。”